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余少雄:致力打造企业“操心”和“安心”团队

时间:2015-03-03 14:37  来源:未知   作者:   点击:
核心提示:如何致力打造企业“操心”和“安心”的员工团队,结合民营企业的生存发展状态,本文试图进行分析探讨。

    什么叫“两心”?“两心”就是“操心”和“安心”。企业管理人员个个能够对自己的职责、使命和追求像老板一样操心,那么,我们企业就不是一个老板在操心,就有几个、几十个、几百个“老板”在为企业经营发展操心。员工能够真正把企业当成“家”,像“家人”一样为家里做事,尽职尽责“安心”工作,这种企业就有可能所向披靡,做精、做强、做长。如何致力打造企业“操心”和“安心”的员工团队,结合民营企业的生存发展状态,本文试图进行分析探讨。

一、企业员工的职业环境与条件

    瑞士钟表业的奠基人和开创者塔•布克1560年在埃及的金字塔游历时,做出了金字塔是自由人建造的预言。布克原是法国的一名天主教信徒。1536年,因反对罗马教廷的刻板教规被捕入狱。由于他是一位钟表大师,入狱后,被安排制作钟表。在那个失去自由的地方,他发现无论狱方采取什么高压手段,都不能使他们制作出日误差低于1/10秒的钟表。可是,入狱前的情形却不是这样。那时,他们在自己的作坊里,都能使钟表的误差低于1/100秒。

    起初,布克把它归结为制造的环境,后来,他们越狱逃往日内瓦,才发现真正影响钟表准确度的不是环境,而是制作钟表时的心情。对金字塔的建设者,他之所以能得出自由人的结论,就是基于他对钟表制作的认识。埃及国家博物馆馆长多玛斯在塔•布克的史料中发现了这么两段话:一个钟表匠在不满和愤懑中,要想圆满地完成制作钟表的1200道工序,是不可能的;在对抗和憎恨中,要精确地磨锉出一块钟表所需要的254个零件,更是比登天还难。金字塔这么大的工程,被建造得那么精细,各个环节被衔接得那么天衣无缝,建造者必定是一批怀有虔诚之心的自由人。真难想象,一群有懈怠行为和对抗思想的人,能让金字塔的巨石之间连一片刀片都插不进去。据说,瑞士到目前仍保持着塔•布克的制表理念:不与那些工作采取强制性、有克扣工人工资行为的国外企业联营。他们认为那样的企业永远造不出瑞士表。

    中国的情况不容乐观,将近60%的领导者被下属认为是“负激励”的。也就是说,有一半以上的中国企业各级领导者帮了倒忙,不但不能提供正能量,还打击了员工的士气;而40%的中国员工认为,公司的环境限制他们发挥出最佳业绩。

    一般民营企业总是习惯性地认为,员工的绩效主要由其敬业度决定。从工作实践来看,员工的敬业态度固然重要,却不足以长时间维持最高水平的绩效表现。很少有公司从组织支持度的角度来理解员工的业绩表现,“组织支持度”是企业提供一个看待员工绩效的新视角。公司不仅需要激励员工,更要为员工创造条件,使他们的技能得到有效发挥。组织支持度有两个关键要素:

(一)最优化的岗位:根据员工的综合素养,安置最适合他们的岗位,让他们的能力和技术得到最大发挥。要考虑岗位要求和员工能力的适应度,还要兼顾员工能否充分发挥其独特的才能和天赋。

(二)支持性的工作环境:消除一切客观和人为的阻碍,构建一种能够促进员工发挥能力的环境。在支持性工作环境条件中,让每个在经营管理链条上的员工拥有完成工作所需的信息、技术、工具、设备和财务支持等基本资源。

    民营企业现实工作环境中,很多的企业员工面临着大量的障碍性因素:手头堆着大量的事务性工作,却不被告知轻重缓急;忙忙碌碌,疲于奔命,但目标模糊;繁琐的流程、僵化的机制和懵懂的领导时刻考验着员工的耐心;部门墙厚重,各自为政,部门之间无法形成协调合力;总是被临时安排一些无谓的任务,打乱原有工作计划,分散、浪费了时间和精力……

    企业组织环境的支持性不足,受影响最大的是工作积极主动的员工。对于原本就被动懈怠的员工,组织支持度如何,他们不会在意。而对敬业负责的员工来说,组织支持性不足,会令他们产生职场挫败感。领导者往往却极难察觉到员工的“挫败”情绪。这是由于我们大多数核心骨干对公司和工作非常忠诚,他们大多不愿意抱怨,不愿意制造事端,而选择默默承受。等到他们愿意表达这种“挫败”情绪的时候,也就是他们决定离开公司之时。因此,马克•罗伊尔建议,管理者要多主动与下属交流,善于聆听下属的工作感受,及早发现组织内让员工感到沮丧的不支持因素;员工要敢于表达自己的不满,主动争取管理者的注意,提供管理者改进内部流程和公司制度的建议。
面对新的经济发展态势,我们的企业领导者们,在“新常态”下要转变新的管理思维,摆脱“负激励”,为团队营造、传递积极的正能量,帮助、扶持优秀员工与企业共同成长,激发企业的经营发展绩效。

二、现代企业对老板们的要求

    我们的企业家们何时才能实现“做得越少却赚钱越多”?何时才能让团队进一步,而身为老板退一步?可以肯定的是,这个问题如果不解决,不跨越,企业永远只是一家三流的小企业,老板们永远只是一个大业务员,大管家,超级员工。真正的老板需要的是全局的系统思维能力,不但要学会如何赚钱,更要学会如何分钱,更重要的是要学会如何把钱收回来。任何一个老板只要学会了这三点,就可以在商场上立足,并持续的创造源源不断的财富,保障自己的企业稳健发展。现实生活中,蓬勃发展的企业正面案例不胜枚举,这里勿庸赘述。据一些管理学家的最新研究,下面介绍十种制约企业发展的老板类型,以供勉励和警示。

(一)没有梦想,缺乏抱负。没有想过要做出大成就,安于现状,对竞争没有充分的认识,对机会不敏感。商界往往是野心勃勃、富有企业家精神的老板做成了业态优秀的大企业,安于现状的老板最后不得不因业绩不良而关门或转行。

(二)不善创业,不懂规划。这种老板不善于对自己的事业做中长期规划,往往在经营中浪费很多的资源,或者让人才流失,或者让资源闲置,所以他们的经营成本很高,最终难以摆脱困境。

(三)唯我独尊,藐视人才。对任何公司而言,人才比资金比资产都重要,有了人才才可以做想做的事,没有人才往往是臆想或是黄粱美梦。老板最能干的公司往往都做不大,老板不太能干的公司,往往能做得很大。刘邦和项羽就是最好的例子,刘邦不能干,所以他重用萧、韩、张三杰;项羽很能干,所以手下能人都留不住,用不上。从企业生态看,自恃专业精通、技术高超、知识渊博的专家、学者、“教父”,往往喜欢吹毛求疵、追求完美而成就不了大企业家。

(四)固执己见,不善请教。完全靠自己摸索的老板,在经营中就会要用很多的失败做代价,要么造成信心不足,要么资源被浪费后没有创业资金,要么就是视野很小看不到机会和危机。善于结交良师益友、不耻下问的人,视野开阔、信息畅通、资源丰富,可以少走弯路。借助于巨人的肩膀上,所以能看得高远,所以有远见卓识。

(五)观念保守,思维固化。看看中国发展的轨迹,越是开放的地方,越是发展得快;越是观念落后的地方,越是贫穷。思维不开放的老板,总是自己拒绝了很多的发展机会!

(六)恃才傲物,不肯学习。学习力就是竞争力,是老板本身和企业的内生动力源泉。经常参加各种培训学习的老板,都是一些取得成就的老板。从不愿参加培训学习的老板,一般公司业绩不良。因为不善于学习,观念就要落后,思维就会保守,注定被时代淘汰。

(七)优柔寡断,瞻前顾后。风险与机会是均等的,从不敢冒险的老板,肯定是要失去很多机会的。世界上的大公司,都是在风险的浪尖上走过来的。果敢的企业家总是这样想“万一我不做、万一我不投资丧失了机会怎么办”,他们想的是“万一成功了”;有些老板总是这样想“万一我做了、万一我投资了失败了怎么办”,他们想的是“万一失败了”,所以不做就没有失败,但更没有机会成功!

(八)心细如发,专注小事。把时间都花在听小报告、偷窥QQ信息、关注哪盏灯没关、哪个水龙头没关等小事上,没有时间考虑公司发展的大事的老板,根本就不是企业家。有些老板,充其量只是个业务员,因为主要精力都用在跑业务上;或者是救火队员,哪里有问题就往哪里冲,却不会考虑如何才能不出问题。劳心费力却业绩不良;“一枚针过看得见,一头牛被牵走不知道”。反过来看,那些善于专注于公司发展大事的老板,把日常经营管理放心地交给员工去做,员工既有了用武之地,就会安心长期留下来,老板自己反而很轻松。

(九)封闭劳作,不事推广。营销就是做推广,越会做宣传推广的老板,公司就会发展得快,业务就会产生口碑效应而良性循环;埋头经营的老板还在满足自己的客户量沾沾自喜的时候,却不知道已经有人占领了更大的市场份额,或者已经后院起火被人“跨界掠夺”。

(十)见利忘义,不讲诚信。企业家精神和诚信是成功企业家的致胜法宝。“诚信”是神圣的词汇,容不得丝毫的玩弄或亵渎。诚信是高代价的企业家品格,诚信的企业家往往给自己带来了长期发展的各种机会。不诚信,看似代价很低,暂时占了很多便宜,却忽略了更高的代价,丧失了更多的发展机会。久经徒劳还没有发展起来的老板,除了本身知识技能和市场客观因素外,应该反省检讨自己的诚信品质。

三、民营企业人力资源困窘

目前,中国民营企业的用人环境不容乐观。根据调查,中国连续3-4年都是亚太地区员工流失率最高的地区。一方面,由于中国经济的发展给企业带来了大量发展机会,处在这样的特殊环境,人才的心态难免浮躁,这可能是所有问题的最大根源。另一方面,人才供不应求。时下中国的教育体系和环境还不能够培养出大量适合公司需要的人才,更缺乏马上可以用的人才。各种人才青黄不接,技术工人严重缺乏。因此,打造企业团队,培养企业人才,构建良好的员工生存成长环境,是民营企业可持续发展的根本保障。就企业人力资源的现实来说,大致有如下表现:

(一)缺乏将才使用。“千军易得,一将难求。”这是中国俗语,也是一个颠扑不破的真理。如果我们把企业做大了,一个亿、十个亿,甚至上百亿、上千亿,如果还找不到大将可用,那就距离失败不远了。三国后期,“蜀中无大将、廖化做先锋”的故事正在中国很多的中小型企业中上演。很多老板还沾沾自喜以为自己超群能干,却不知道自己已经成了企业发展的最大障碍。因为这样的老板虽然能力很强,但是在没有大将的情况下,往往战略清晰,战术失误。更可怕的是,在这样的企业中,就像蜀国后期没有人怀疑诸葛孔明一样,老板的旨意成了企业的发展方向,最终会给企业造成“失街亭”的危险。没有将才,企业就没有跨越发展的机会。

(二)中层平庸无能。比没有大将更可怕的是企业的中层没有思想,昏庸无能。中层无能的情况普遍存在,至少占60-70%。很多人都在研究中国企业平均寿命只有3-5年,究其原因,80%的企业失败都和中层无能有关。如果把企业比作一个人,中层就是腰,承上启下、进退转移支撑全身,是关键的重要部位,是前沿阵地到指挥部的中枢,是市场到高层的连接带,也是执行和解决经营管理问题的核心力量。如果这个层级出现问题,就如一个人腰杆衰弱非倒伏不可。我们一直强调“部门强,则公司强。”就是这个道理。

(三)一线基层腐败。二十多年来“一切向钱看”的客观国情,腐败似乎已经成为一个普遍的问题。如果一个企业家找到了正直的大将或中层职业经理人,可谓佛祖显灵、上苍眷顾。我们行业的高管、市场一线业务营销人员、项目部管理人员等掌握资源、控制权力岗位和专业技术部门,“有想法”的大有人在,既要岗位权力、工资奖金,又盘算着自己做老板创收,出卖资源牟取私利;报审环节吃拿卡要等等腐败常有发生。虚增费用,兼职打工,损公肥私,吃里扒外,内外勾结等贪腐行为严重伤害企业机体。

(四)无效会议泛滥。有使命感和激情的企业家都有一个共同的特征,就是强烈的企业家精神和优秀的决策力,既要具有远见卓识,又要果断精准。而要达到这个能力的核心,就是要抓住事物的本质和重点。没有激情,没有企业家精神的企业家热衷于开会,天天主持会议,天天研究同样的问题而没有结论。天文地理国内国外,说教海侃纸上谈兵,就一定会给企业注入衰败的基因。

(五)奉承拍马成灾。小有成就的企业家,都喜欢听奉承受赞美。问题是,多数老板分不清什么是由衷的赞美,什么是刻意的奉承。老板、老总们的信息渠道和情报眼线大都五花八门、鱼龙混杂,如果热衷于听小报告、私密话,再加点情感偏袒,就必然影响思维,左右决策。这也是考验企业领导者个人品格和能力修养水平的关键所在。我们必须明白,喜欢奉承老板的下属一般有三个目的:一是希望从老板那里得到利益;二是别有用心进谗言踩低别人,垫高自己;三是要攫取更多实权,图谋私利。长此以往,企业绝对没有未来。

四、经营与管理的关系

    如果把企业当作一个人,经营是保障生存的生理需要,管理是保证健康成长的保健需求。当生存的低层次“生理需求”都满足不了的时期,不能奢求“高消费”标准的规范管理。中国著名企业文化与战略专家陈春花说,企业的“管理观”决定了人们如何进行管理活动,在20多年来的中国企业管理历程中,一直没有人关注管理观,人们讨论企业的经营理念,探讨企业的价值观,研究企业的管理哲学,但是却没有人理清什么是管理观。如何看待管理,管理是什么,这样的问题就是管理观的问题。可以这样说,有了清晰的管理观,才会有清晰的管理行为,也才会有合适的管理标准。那么,管理观应该包含下列内容:

(一)管理只对绩效负责。用绩效说话,企业的绩效包含着效益和效率两方面的内容。对于一个企业而言,我们需要有好的效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。因此,对于管理来说,无论我们采用何种管理形式和管理行为,只要是能够产生绩效的,我们就认为是有效的管理行为和管理形式。反之就是管理资源的浪费。企业的主要目标是达成良好的绩效,管理的所有活动都是围绕着这个目标来进行的。所以说,管理只对绩效负责。相信很多人也经常把这句话挂在嘴边,但是我们要做到真正的理解。因为,我们的管理工作中一些普遍存在的现象,说明了我们很多管理人员并没有理解这句话的意义。

    我们一些资深领导或员工常常说这样的话:“我跟老板一路打江山过来,没有功劳也有苦劳啊”;“我虽然没有什么重大贡献,一直也在流血流汗”;“我干这行的时候,恐怕还没你呢”;“什么不懂管理,没有管理概念,行业里一级企业高管都干了好几个”,要么就是经常叫苦、发牢骚,逢人便说自己的工作多重要,工作量多大,辛苦啊、加班呀等等。似乎公司里只是自己一个人在干活儿,只是关注自己对于企业的付出,但是不关心这样的付出是否产生绩效,衡量标准是付出,而不是付出的效果,有些个案实际收益不够其商务、差旅费用。所以在企业里常常看到的结果是“有苦劳”的人得到肯定,在企业里“有历史”的人得到重用。但是我们都很清楚,只有功劳才会产生绩效,苦劳不产生绩效。

    所以关心“态度”还是关心“能力”是一个非常重要的问题。只有能力才会产生绩效,态度必须转化为能力才会产生绩效,这才是正确的观念。但在现实管理中,这种现象非常普遍的存在,比如我们企业里的绩效考核,有多少是考核能力的,又有多少是考核态度的。可以肯定的说,考核态度的指标一定多过考核能力的指标。除此之外,很多人管理习惯上喜欢态度好、听话和经常加班的员工,也会从经验上得到态度比能力更重要的结论,这样态度好能力平平的人得到重用的机会比能力很强但是态度一般的人要多得多。

    品德和才干一直是对于人才评价的两个基本面,企业选人都希望选择德才兼备的人。但是管理只是面对事实,解决问题,我们面对的事实是,我们所管理的下属,大部分难以达到德才兼备,要么品德存在问题,要么才干有待提升,现实的用人环境中,不可能找到完美的人。在这个前提下,我们必须知道,才干才产生绩效,品德需要转化为才干才会产生绩效。但是我们需要澄清一个非常重要的观点:人都会犯错误,所以我们不能够在品德上下赌注,管理所要做的就是让人没有机会犯错误,至少不能重复犯同样的错误。坚持这个观点是因为管理所面对的人只能够用行为学和经济学的角度来评价。我们在对于品德与才干这个问题的选择上,要做到非常清晰才行。

(二)管理是一种分配。分配,是管理者的基本职能,要求我们学会并精通“等边分配法则”,即把权力、责任和利益等分,成为一个等边三角形。也就是经常强调的权力、责任、利益对等法则。其实,管理就是简单地做好一个分配就可以了。管理就是分配权力、责任和利益。

    企业管理出现的形形色色的矛盾和问题,究其原因,基本上都是没有把这三样东西分成等边三角形。很多企业老板(或管理者)喜欢把权力、利益留下,把责任分出去。稍好一点的把权力留下,把利益和责任一起分出去。也有的认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上,根本不作分配。这些都是非常错误的管理观点。我们可以拿国有企业的管理做例子,很多人认为国有企业管理不好,根源是在产权问题。其实,任何管理者都是在有限条件下做选择,产权是一个不能够在经营层面和管理层面讨论的问题,我们没有管理好国有企业的一个根本问题是没有分配好责、权、利三样东西。国有企业的权力非常大,拥有110多个集团30多万亿的国有资产管理权,责任也非常大,要做到资产保值增值和职工就业,但是管理者并没有多少利益分享机会,因此就不可避免地出现这么多的国有企业困境。

(三)管理始终为经营服务。经营大于管理,管理与经营是企业的两个面,经营是选择正确的事情做,管理是把事情做正确。从这个意义上说经营是第一位的,管理是第二位。管理始终为经营服务,当一个企业在经营上选择薄利多销的时候,管理上就要选择成本管理;在经营上选择质量至上的时候,在管理上就要做品质和品牌管理;如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”,管理上就要进行流程管理;如果像戴尔一样用“直接定制”的策略,管理上必须做到柔性化管理;如果像“ZARA”一样注重“时尚、快捷”,管理上就要做到垂直出货、配送及时……这些案例说明两个观点:第一、管理做什么,必须由经营来决定。第二、管理水平不能够超越经营实际需要。我们中国家电行业很多出现经营亏损,并不是他们管理不行,反而是他们实施的管理水平太高,超过了他们的经营水平。当大部分企业还在薄利多销的经营水平上,还没到时候去努力做流程再造。同样,我们很多企业的管理培训,为企业的员工进行领导力或企业策略培训,这样的培训会超过员工所承担的责任,这样的“培训过度”,超过了经营水平,自然就会起反作用。当然,目前的普遍现状是企业老板的经营水平与企业的管理水平脱节,老板能力超强,而管理团队成员水平参差不齐。或者有些企业或老板过度追求“高、大、上”的顶层管理设计,而没有办法和能力结合实际“生根落地”,导致经营与管理难以同步,做不到管理为企业的经营服务。

五、人力资本与“两心”的关系

    “人力资本”是西奥多•W•舒尔茨对资本理论的丰富和延伸。在“人力资本”概念出现之前,“资本”通常指物质形态的资本。而物质资本有一个动态规律是“报酬递减”。舒尔茨发现,许多经济体的长期投资回报并不是递减的而是递增的,原因是人的知识、技能也是一种资本。对这种资本的投资,可以获得递增的回报,这是人力资本和物质资本差异所在。他认为,人力资本增值是现代经济增长的基本动力和源泉。

    “人力资本”理论和“知识型社会”等理论,从一个侧面解释了社会经济发展的趋向和规律,得到实践的验证,在宏观经济、企业组织和员工个人三个层面均产生了重大的影响。从社会角度看,人力资本的壮大和知识型员工的增加,提升了社会整体运营效能,重组了良性发展的经济结构,优化了自然与社会生活环境,最终帮助社会跳出了“中等收入陷阱”;从经济角度看,人力资本增值促进、支持了低层次经济体的转型,从而推动了经济的长期稳定增长。从企业角度看,人力资本成为企业成长的牵引和基石,是管理的重心和中心环节;从员工个人角度看,人力资本是我们自身安身立命的保证和“幸福人生”的主要依托。

    人力资本增值是未来我国经济转型的一条主线。专业化的员工队伍支撑着知识型企业,而知识型企业则是经济增长方式转型的中坚力量。我国未来3个层面的转型,均需以人力资本增值为主线。就国家而言,需进一步加强和改进教育,提升全体社会成员的知识素质和劳动者的技能;同时,需打破社会流动的藩篱和障碍,真正让人力资本流动起来,使人力资本的分布更加合理,为人力资本的提升提供更多的机会和途径。就企业而言,需开放利益结构,通过多种形态的分享机制,使更多的员工凭借人力资本获得收益;同时注重知识型员工的管理,增强文化的包容性和组织的参与度,系统开发员工的技能。就员工个人而言,需基于外部市场对人力资本的要求以及自身的禀赋条件,主动、积极地开发、提升专业技能,为企业绩效创造贡献,为自身成长增强动力。

    杰克•韦尔奇说,工资最高的时候成本最低。为什么这么说呢?因为我们只考虑到会计成本,没有考虑到机会成本,没有考虑到人的成本。企业给员工吃草,就将培养一群羊;企业给员工吃肉,将会迎来一群狼。人的成本,在正常情况下,员工待遇高于行业水平时,员工流失率相应会降低,工作积极性增高,给企业带来的效益往往也能达到预期。

    老板的第一要义就是复制出像自己一样操心的人。老板让员工吃亏,员工就让企业吃亏,老板也就自然要吃亏。企业基层员工最大的问题是什么,流动性大,不安心,总是处在找工作状态,很难把心静在企业上。中高层最大的问题是什么,不太操心,责任意识不强,没有把企业当做自己终生的事业。

    中国经济进入新的发展时期,很多企业逐步在走下坡路,而稳定优秀的员工团队成为企业健康发展的有力保障。优秀的企业文化凝聚了团队,超前的管理理念赢得了市场。企业的文化提升,成就了企业的健康成长与良性循环。从细微处看管理的健全,从员工细微的工作,看企业员工的综合素质。市场前沿的业务主管、经理和有决策权的各级领导,毫无私心杂念地奉公拼搏,经得住诱惑,不出卖资源、徇私牟利;项目经理用心尽责,最大限度地为企业创造利润。就像是自己当老板,就像自己家里人为自己家里做事,充分发挥专业技术和才干智慧,工作效率不断提升,努力为顾客创造价值,企业效益就会越来越好。财散人聚,财聚人散,这句话体现了现代企业团队一起做事业,一起分享成果,一起成长发展的理念。企业要成长,关键要看企业的分配制度。

    目前,全国经济都在“转型”。宏观经济要“转型”,企业要“转型”,个人也要“转型”。但是,往什么方向“转型”,动力是什么,怎样评价和衡量,这些都需要进一步破题和深入思考。

    企业管理的最高水平莫过于培养复制出像老板一样对企业操心的人。待遇留人,事业留人,把员工视为有思维、有情绪的资本。企业要把员工变成企业的主人,员工把企业当成自己的家,把客户当做家人。总而言之,企业要实现操心和安心的“两心”机制,满足基层员工的基本物质需求,免去员工的后顾之忧,营造充满爱心、温暖和谐的工作环境和氛围,让员工快乐地辛勤工作,既创造企业价值,又满意的体现个人价值,并富有市场竞争优势,员工就会安心。员工在公司工作着,门外还有很多人排着队希望得到这份工作,这就是“安心”机制;让一部分管理者先富起来,把核心层变成小老板,真正把工作作为自己的事业,为工作操心,这就是“操心”机制。

    我们很少企业老板懂得这个道理,永远只在乎客户价值而不在乎员工价值,殊不知没有了员工价值,就不可能有人会在乎企业价值。相形之下,我们的一些老板更愿意喊口号,急于提升员工的职业素养,却把真金白银揣在自己腰包里去高调显摆玩乐,或者过分地看低自己的子孙后代昏庸无能,积攒财富好供他们享乐人生,充当纨绔“土豪”,而不是与自己的员工分享财富,把事业做大做长。我们在这方面做得好的成功企业家们,大多是教书匠、当兵的,或“臭老九”、“土包子“,但他们的建树和成就却称得上顶级企业家,堪比顶级人力资源专家。他们没有走大多数中国暴发户大叔的路子,值得我们的民营企业家们深思品鉴。

六、打造民营企业“两心”团队

    改革开放以来,民营企业的崛起与迅速发展是中国经济发展过程中最富活力、最引人注目的部分,也是推动中国经济实现经济转型、保持持续高速增长的主要动力之源。民营企业从萌芽初现到璨若星河,从观望、默认到国民经济的补充,直至成为中国经济发展的生力军,这是中国向着社会主义市场经济道路迈进的必然结果。近年来,民营经济作为我国国民经济持续、快速、健康发展不可或缺的推动力量,在国民经济中一直占据着最有活力的位置。企业数量、资金规模不断增长。自主创新、对外投资成果显著。吸纳就业、增加税收持续提升,为国家的经济建设事业作出了重要贡献。三十多年来我们民营企业在大浪淘沙式的市场发展进程中,由于各种客观生态竞争和主观因素制约,潮起潮落,新老更迭,平均存活寿命不过三、四年,被评判为短命的企业。而华为、联想、阿里等等企业标杆能巍然屹立,蓬勃发展,不无与其企业股权结构、激励机制、事业留人等管理体制紧密联系。以机制和办法兑现企业与职业经理团队,与企业员工团队一起做事业,共同谋发展,事实上实现了“操心”和“安心”的队伍构建。

(一)华为的人才战略

    任正非认为,华为公司最宝贵的财富是人才,其次是产品技术,再其次是客户资源。华为推行全员持股制度,使企业与员工的关系变成了伙伴式的合作关系,员工对公司归属感进一步增强,将自己视为企业的真正主人,也成为一种非常重要的融资渠道。“开放”、“妥协”、“灰度”、“自我批判”是华为的管理哲学,“以客户为中心”、“以奋斗者为本”、“长期艰苦奋斗”是华为的成长逻辑,使华为从胜利走向胜利。华为人力资源分三个系统进行,一是企业职业通道,二是建立一套严格的任职标准;三是一套严格的以行为和事实为依据的任职资格认证。发展潜力重于学历经验是华为的人才战略。任正非的概念是:什么都可以缺,人才不能缺;什么都可以少,人才不能少;什么都可以不争,人才不能不争。华为公司在招聘、录用过程中,最注重员工的素质、潜能、品格、学历,其次才是经验。进入华为公司以后,学历、资历自动消失,一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。华为以贡献定报酬,凭责任定待遇,公司内部实行淘汰制,正式上岗后的华为员工都必须面对淘汰机制。

(二)联想的“股份绑定”

    联想在集团内部推行员工持股计划,35%的股份由员工持有,红利的多少完全取决于企业的效益。联想的指导思想是员工的待遇要比国内同类型的企业高。此外,联想实施中短期激励,完成一个特殊项目给予项目奖,除了年终奖外,联想还提出了针对骨干员工的“三年奖金”,骨干员工今年做的战略计划,在后面三年中都会产生效益,那么,不仅是今年能得到奖金,在未来的三年还会按照一定比例得到奖励。联想实行年金计划,在企业补充养老保险计划中,从员工正常工资中预留的比例占到全部年金30%,其余的70%来源于联想的利润预留。联想建立了高管后备人才梯队建设体系和培养体系,柳传志用"缝鞋垫"和"做西服"来比喻培养人才的方法,培养一个战略型人才让他从缝鞋垫做起,鞋垫做好了再做短裤,然后再做长裤、衬衣,最后才是做西装。联想每年都有人事安排上的大变动,年轻人才被推上经理或总经理的岗位,有的降职,有的平级调动,有的提升,直到把一批优秀人才调整到合适的位置为止。联想CEO杨元庆从推销员做起,到成为集团CEO,他的发展成为典型。柳传志说过,对杨元庆的培养主要概括为两点:第一要点是让他逐渐参与决策,参与管理,在价值观、思想方法甚至工作技巧等方面求得一致,要求他不能当被动式接受、传递的齿轮,而是要当主动思考,创造执行的发动机。第二要点就是把责权利说清楚,然后放手给他机会和舞台,让他在工作中锻炼成长起来。

(三)阿里巴巴的“合伙人”制度

    2013年,马云致阿里巴巴公司员工的公开信第一次宣布了阿里巴巴合伙人制度,并确认“合伙人”制度将会成为该公司在公司治理和企业文化传承方面的核心举措之一。“合伙人制度”要点是包括马云在内的现行阿里管理团队,拥有董事会内多数董事的提名权,以保证管理层对公司的控制权。合伙人当选前提是在阿里巴巴工作五年以上,具备优秀的领导能力,高度认同公司文化,并且对公司发展有积极贡献,愿意为公司文化和使命传承竭尽全力,其实就是一批资深高管。从企业长远发展的角度讲,合伙人制度能保证在企业创始人离开企业后,企业的精神还能在合伙人的管理下得到延续,也就是吉姆•柯林斯所说大公司避免倒下的一个重要点:始终让正确的人坐在正确的位置上。这种“合伙人制度”在新兴企业中其实是以控制权为交换物来换取可传承的领导力,提升人治因素,加强人力资本的作用。阿里巴巴实行股权激励制度,制定了“受限制股份单位计划”,员工逐年取得期权,有利于保持团队的稳定性和积极性,也能为阿里的收购大局提供筹码。此外,阿里巴巴表现优秀的员工年底能拿到月工资十几倍的年终奖,阿里为员工子女教育创立了教育基金,为阿里员工的孩子提供部分入学名额。还有无息购房贷款政策,工作2-3年的员工最高可贷20万,工作3年以上最高可贷30万,贷款期限最长为5年。

(四)三一重工“帮助员工成功”

    “帮助员工成功”、“造就一流人才”的是三一重工核心经营理念。三一的管理者们常被灌输这样一种思想:独具慧眼的团队领导不是等到员工具备各种能力时才去用他,而是只要他具备基本素质,就给他职位、责任、压力,让他在实践中磨练,在磨练中发掘潜能,提高技能。不仅如此,三一还强调各级主管对于“帮助员工成功”的责任,以此作为干部晋升的一个重要考核内容。人力资源部也在不断围绕着怎么帮助员工成功来制定诸如培训计划、薪酬、福利计划、发展计划等工作。三一员工的薪酬水平在当地相当具有竞争力。三一实行股权激励,把优秀的员工培养成合伙人,也产生了一批百万、千万、甚至亿万级的富翁。三一有着不拘一格的用人机制,把机会给予有能力的人,把奖金给予有贡献的人,只要员工在公司做出了成绩就会得到职位和薪酬上的提升或奖励。三一重工建成了一流的培训基地,公司对于技术工人的招聘,都是到大专院校去“定制”,提前两年和学校签订订单计划,然后公司对其进行文化引导,让他们到企业参观,甚至派一些老师去给他们讲课,让他们了解三一,并鼓励他们加入三一。三一重工实行股票期权激励计划和限制性股票激励计划,向公司副总裁和中层管理人员授予股票期权、公司限制性股票。

    民营企业形成新的利益分配机制和权力分配机制,普遍存在着思想观念等方面桎梏:一是我们的企业家们还不算太“富有”,“主人”的身份架子放不下,“企业是我的”,为什么要与大家分享,舍不得。二是刚刚捂热的小钱袋还没有冲淡追求财富的强烈欲望。三是还沉浸在创业过程拼搏的痛苦中,回忆血泪史,过分“珍惜”创业过程的艰辛,把自家的“功劳”无限放大。靠责任风险承担所获得的权力来之不易,享受的感觉时间不长。因而,在做出改变利益分配机制和权力分配机制时,就显得有些优柔寡断,害怕失去,也害怕失控。尽管企业家们也知道,从长远看这一改变是企业持续成长所必须的。但很难做到像华为任正非那样仅有一点几的股份,还能很好地牵引企业前进。习惯于将权力都攒在自己手里,明知这样会心力交瘁,还是坚持要绝对控股。尽管天天喊“以企业为家”,表面竭力营造“家文化”,但还是想方设法让自己得到的更多。不愿意豁达地认同现实存在的员工贡献,不愿意明确给有贡献的员工以股权、分红权。总之,我们民营企业家们不少人还处在“与团队争功,与员工争利,与下属争权”的三流管理者状态,根本问题就是控制员工分享利益。就目前民营企业生存发展现状看,必须经过一个比较长的修炼期和升华期,才能感悟出新常态下企业家应有的价值观和新的追求。这或许是我们实行改革开放以来,第一代商人、企业创始人成为优秀的职业企业家、职业经理人,所必须经受的成长考验。

    “上下同欲者胜”。处于互联网时代的我们民营企业,如果不能进行与时俱进的思维转变,创新商业模式和管理体制,形成有效的利益和权力分配机制,不能解决员工“为自己干”的问题,“做不大”和“活不长”仍将是摆在我们民营企业面前的两条惨淡之路。
    余少雄简介,高级工程师、高级经济师、高级职业经理、美术艺术专业导师。现任深圳市奇信建设集团股份有限公司总裁、中国建筑装饰行业信息技术应用科学研究院院长、兼任中国管理科学研究院学术委员会委员、人文科学研究所研究员、中国城市经济理事会理事、深圳工业总会副会长、广东工业大学、深圳高等职业技术学院客座教授等社会职务。





(责任编辑:张宇民)


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